سوالات اساسی که با آنها روبرو هستیم عبارتند از این که؛ 1-چرا باید اندازه گیری از عملکرد داشته باشیم؟ 2-آیا هر اندازه گیری عملکردی منجر به بهبود عملکرد می شود؟ 3-جایگاه اندازه گیری عملکرد در مدیریت عملکرد کجاست؟ و 4- اینکه جایگاه مدیریت عملکرد در تئوری های مدیریت کجاست؟

برای پاسخگویی به سوال نخست، براساس نظر ازبورن و گیبلر(1992) ، فهرستی از دلایل پشتیبانی از اندازه گیری عملکرد بعنوان روشی امید بخش برای بهبود عملکرد را می توان بدین شرح مطرح نمود: اگر شما نمی توانید اندازه گیری کنید، نمی توانید آن را درک کنید. اگر شما نتوانید آن را درک کنید، نمی توانید آن را کنترل کنید. اگر نتوانید آن را کنترل کنید، نمی توانید آن را بهبود بخشید. اگر کارکنان بدانند که شما قصد اندازه گیری دارید، آنها کار خود را به خوبی انجام می دهند. اگر شما نتایج را اندازه گیری نکنید، نمی توانید بین شکست و موفقیت فرق بگذارید. اگر شما متوجه موفقیت نباشید، نمی توانید به آن پاداش دهید. اگر به موفقیت پاداش ندهید، احتمالا شکست را پاداش می دهید. اگر موفقیت را مورد قدردانی قرار ندهید، قادر نخواهید بود موفقیت را حفظ کنید. اگر متوجه موفقیت/شکست نشوید، نمی توانید از آن بیاموزید. اگر شکست را تشخیص ندهید، شما اشتباهات قبلی را تکرار نموده و منابع را هدر خواهید داد. اگر نتوانید نتایج را با منابع مصرف شده مرتبط کنید، آنچه هزینه واقعی می باشد را نمی توانید درک کنید. اگر هزینه واقعی را درک نکنید، نمی توانید مشخص کنید که آیا باید آن را انجام دهید یا آن را برون سپاری کنید. اگر نتوانید هزینه واقعی را بیان کنید، نمی توانید مقدار درست بهای قرارداد را تعیین نمایید. اگر نتوانید نتایج را نشان دهید، توانایی شما در برقراری ارتباط با ذینفعان مهم جهت استفاده از حمایت انها، تضعیف می شود. اگر نتوانید ثابت کنید که فرایند سازمانی، مواد اولیه و افرادی که در اختیار دارید، برای رسیدن به نتایج مناسب ترین هستند، عملکرد شما مورد سئوال قرار می گیرد. اگر نتوانید نشان دهید که در مقایسه با قبل یا فراهم کننده دیگری، شما در موقعیت برابر یا بهتری می باشید، وظیفه پاسخگویی شما مورد سئوال قرار می گیرد. و اگر شما در مورد اینکه چه کسانی از عملکرد شما راضی/ناراضی هستند، اطلاعی نداشته باشید، ممکن است زمانی دچار تغییر شوید که لازم نمی باشد یا در حالت بدتر اینکه در مسیری گام بردارید که به نظر درست می آید، اما در حقیقت اشتباه می باشد. پس اندازه گیری عملکرد یک امر لازم و ضروری است.

در مورد سوال دوم؛ اولا اندازه گیری عملکرد موضوعی بسیار پیچیده است. ثانیا اندازه گیری عملکرد شرط لازم برای بهبود عملکرد است، شرط کافی اعمال مدیریت عملکرد است. کینگ و همکاران(2002) تصریح می کنند که تلاش برای اندازه گیری عملکرد دولت بسیار مشکل می باشد. هیچ اطمینانی وجود ندارد که استفاده از معیارها، بر روی عملکرد واقعی تأثیرگذار باشد. به نظر می رسد که هیچ یک از ما نمی تواند به این سئوال پاسخ دهد که "آیا اندازه گیری عملکرد منجر به بهبود اثربخشی سازمانی می گردد؟" پاسخ های زودباورانه در طیفی از پاسخ های معناشناختی تا تجربی، تئوریکی و قیاسی قرار می گیرد. اما در سالیان اخیر، آنها اساسا بر روی جنبه تجربی تمرکز داشته اند. مقالات اخیر، به توصیف و تبیین روش های جدید ارزیابی خدمات پرداخته اند. واژه هایی همچون TQM ، ISO 9000، Servqual  و gap reduction مطرح شده اند. آنها چه مفهومی دارند؟ چگونه به یکدیگر مربوط می شوند؟ نکته کلیدی این است که؛ صرف یپگیری عملکرد به خودی خود نمی تواند عملکرد را بهبود بخشد. ادعای این مقاله آن است که به منظور بهبود عملکرد، نیاز به مدیریت عملکرد می باشد. مدیریت عملکرد در برخی موارد، به معنای اثربخشی و کارایی، و در برخی موارد به معنای مدیریت ذینفعان کلیدی یا روابط سازمانی با آنها می باشد. در مواردی نیز، به معنای مدیریت فرهنگ سازمانی و انگیزش می باشد.

در خصوص سوال سوم این که؛ این مقاله بدنبال آن است که تغییر جهتی را از اندازه گیری عملکرد به سوی مدیریت عملکرد ایجاد نماید. اندازه گیری عملکرد در این مقاله بعنوان زیرسیستمی از مدیریت عملکرد در نظر گرفته می شود و همیشه مهم ترین زیرسیستم نمی باشد. هم چنین مقاله برخی اندیشه ها و نوشته های موجود در زمینه کارت امتیازی متوازن را بعنوان تلاشی در جهت غلبه بر ضعف های متداول اندازه گیری، معرفی می کند. همچنین برخی معانی و الزامات مدیریت عملکرد برای مدیران و سازمان ها تبیین می گردد. این مقاله در مورد اینکه؛ آیا بکارگیری یک رویکرد اندازه گیری همچون کارت امتیازی متوازن می تواند بعنوان یک بدیل مطرح شود؟ به مباحث تحلیلی می پردازد و اشاره می کند که؛ کاپلان و نورتون در واکنش به نیاز برای یک سیستم یکپارچه مدیریت دارای توانایی ادغام معیارهای عملکرد کیفی انتزاعی و معیارهای کمی سنتی، مفهوم کارت امتیازی متوازن را ابداع نمودند. Papalexandris و همکاران(2005) در این خصوص یادآوری می کنند که از معیار مرکبی که توسط کاپلان و نورتون (1992)ارائه شد، انتظار می رود که توازن مطلوبی را در جنبه های؛ اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، میان معیارهای عملکرد قدیمی و معیارهای عملکرد جدید و میان معیارهای عینی کمی و معیارهای ذهنی کیفی ایجاد کند. و در نهایت ایشان به انتقاد از BSC پرداخته و نقاط ضعف آن را بدین شرح بیان می کند؛ 1-در کارت امتیازی متوازن، توجه ناچیزی به عوامل اصلی پشتیبان همچون مدیریت تغییر، مدیریت پروژه، توسعه زیرساخت فناوری اطلاعات، تضمین کیفیت و مدیریت ریسک، که برای اجرای موفقیت آمیز کارت امتیازی متوازن ضروری هستند، شده است. 2-کارت امتیازی متوازن نسبتا غیرقابل انعطاف می باشد. این عدم انعطاف در بسیاری جنبه های کارت امتیازی متوازن بروز می یابد. 3- کارت امتیازی متوازن، کارکنان را اغلب بعنوان یک اولویت درجه دوم درنظر می گیرد. کارکنان با سیستم های اطلاعاتی، یکی قلمداد شده و در بعد رشد و یادگیری جای می گیرند. نوآوری (محصول یادگیری و عمل انسان) در واقع بخشی از فرایند داخلی سازمان می باشد.4- صرفا برای شرکت ها و بخش بازار بطور خاص قابل کاربرد بوده و قابلیت تعمیم ندارد. به عبارتی دیگر، کارت امتیازی متوازن یک مفهوم است، نه یک الگوریتم قابل کاربرد در برنامه های مختلف اندازه گیری عملکرد.

در خصوص سوال چهارم، این مقاله مدیریت عملکرد را به عنوان یک فرا اصول معرفی می کند به طوری که ابتدا مدیریت عملکرد را تعریف می کند و آنرا بازگشت به ایده اصلی مدیریت فرض می کند. مدیریت، فرایند بهبود عملکرد سازمان از طریق تعریف اهداف سازمانی و تصمیم گیری در مورد استفاده کارا و اثربخش از منابع سازمانی می باشد. بنابراین خیلی تعجب آور نمی باشد اگر Anderson(1988) نتیجه گیری می کند که "مدیریت فرایند رسیدن به عملکرد بهتر است".Anderson  همچون نویسندگان بسیاری از کتابهای مدیریتی، اظهار می کند که مدیریت یعنی تلاش آگاهانه در قالب برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، همکاری و  بودجه ریزی برای کسب اطمینان از دستیابی به نتایج مورد انتظار. بنابراین مدیریت عملکرد، بازگشت طبیعی به ایده اصلی مدیریت با برخی جزئیات خاص و بسط بیشتر در حوزه انسانی سازمان می باشد. بعبارت دیگر، مدیریت عملکرد عبارت است از کسب اطمینان از احتمال بیشتر تحقق نتایج مورد انتظار از طریق انجام فرایندهای سازمانی، زمینه های محیطی و سازمانی که این فرایندها و نتایج در آن روی می دهد، و رفتارهای ذینفعان مختلف. Lawler(2003) تصریح می کند اهداف مدیریت عملکرد اغلب شامل برانگیختن عملکرد، کمک به افراد برای توسعه مهارت هایشان، ایجاد یک فرهنگ عملکرد، تعیین اینکه چه کسانی باید ارتقاء یابند، حذف افرادی که دارای عملکرد ضعیفی هستند، و کمک به اجرای استراتژی های سازمانی، می باشد.Lawler(2003)نتیجه گیری می کند که بدون شک یک سیستم مدیریت عملکرد که بتواند این اهداف را برآورده سازد، سهم زیادی در اثربخشی سازمانی دارد، اما در مورد اینکه چه اقداماتی، یک سیستم مدیریت عملکرد را اثربخش می کند، شفافیت وجود ندارد.

نتیجه گیری: مقاله، اندازه گیری عملکرد را بعنوان یک زیرسیستمی از مدیریت عملکرد در نظر می گیرد. مقاله پیشنهاد می کند که بکارگیری مدیریت عملکرد در واقع بازگشت به مفهوم اولیه مدیریت می باشد که بر این فرض مبتنی است که برای کسب اطمینان از بکارگیری منابع در جهت تحقق اهداف مورد نظر، نیاز به چیزی است. مدیریت عملکرد در مواجهه با مسائل داخلی سازمان همچون نیاز ذینفعان یا تدبیر امور مربوط به محیط سازمان، به شکل های مختلفی عمل می کند. مدیریت عملکرد از تکنیک های کمی و کیفی توامان بهره گرفته و به جنبه انسانی(رفتاری)سازمان توجه می نماید.

براي دانلود اصل مقاله اينجا را كليك نماييد.